Một nhân viên có thể gia nhập công ty vì một mức lương hấp dẫn, một vị trí phù hợp hoặc một cơ hội mới. Nhưng điều gì khiến họ quyết định ở lại trong nhiều năm?

Đây là một câu hỏi không dễ trả lời.

Bởi sự gắn bó của nhân viên không chỉ được quyết định bởi thu nhập. Trong quá trình làm việc, một nhân viên còn trải nghiệm rất nhiều yếu tố khác: cách họ được đối xử, mối quan hệ với quản lý, cơ hội phát triển, mức độ được hỗ trợ hay cảm giác công việc của mình có ý nghĩa.

Nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị nhân sự và hành vi tổ chức cũng cho thấy sự hài lòng trong công việc, sự hỗ trợ từ tổ chức, sự công bằng, cơ hội phát triển và mức độ phù hợp giữa nhân viên với doanh nghiệp đều có liên hệ với sự gắn bó và ý định nghỉ việc.

Vậy một doanh nghiệp cần làm gì để nhân viên không chỉ muốn gia nhập, mà còn muốn tiếp tục đồng hành? Hãy cùng đọc bài viết sau để  tìm hiểu và hiểu thêm về VAON Việt Nam.

Mục lục

1. Sự hài lòng với công việc: Tôi có cảm thấy công việc này phù hợp với mình?
2. Sự hỗ trợ từ tổ chức: Tôi có được lắng nghe và đồng hành?
3. Sự tôn trọng và công bằng: Tôi có được đối xử đúng với giá trị của mình?
4. Cơ hội phát triển: Tôi có thể trở thành phiên bản tốt hơn của mình tại đây?
5. VAON: Xây dựng nơi làm việc để nhân viên muốn gắn bó

1. Sự hài lòng với công việc: Tôi có cảm thấy công việc này phù hợp với mình?

Khi nói đến việc giữ chân nhân viên, nhiều doanh nghiệp thường bắt đầu bằng câu hỏi:

“Chúng ta cần trả thêm bao nhiêu để nhân viên ở lại?”

Nhưng một câu hỏi khác cũng quan trọng không kém:

“Nhân viên có đang hài lòng với công việc của mình không?”

Sự hài lòng trong công việc không có nghĩa là nhân viên lúc nào cũng vui vẻ hoặc công việc không có áp lực.

Nó liên quan đến cách một người đánh giá trải nghiệm làm việc của mình: công việc có phù hợp với kỳ vọng hay không, môi trường làm việc như thế nào, mối quan hệ với đồng nghiệp và quản lý ra sao, cơ hội phát triển thế nào...

Nghiên cứu nói gì?

Nghiên cứu về các yếu tố liên quan đến ý định nghỉ việc của nhân sự IT của Ahmet Hakan Özkan (2021) đã tổng hợp dữ liệu từ 3.844 nghiên cứu được công bố trong giai đoạn 1998–2019, với hàng nghìn người tham gia.

Kết quả cho thấy sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết với tổ chức đều có mối quan hệ đáng kể với ý định nghỉ việc của nhân sự IT. Trong nghiên cứu này, mối liên hệ giữa sự hài lòng trong công việc và ý định nghỉ việc có hệ số tương quan r = −0,50, còn giữa sự gắn kết với tổ chức và ý định nghỉ việc là r = −0,51.

Nói đơn giản, khi nhân viên hài lòng hơn với công việc và có mức độ gắn kết cao hơn với tổ chức, xu hướng muốn rời đi có xu hướng thấp hơn.

Điều này cho thấy việc giữ chân nhân sự không chỉ bắt đầu từ chính sách lương.

Doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến một câu hỏi cơ bản hơn:

“Nhân viên có đang cảm thấy hài lòng với trải nghiệm làm việc mỗi ngày của mình không?”

Một công việc có thể có mức lương tốt, nhưng nếu nhân viên thường xuyên cảm thấy không được hỗ trợ, không được lắng nghe hoặc không nhìn thấy giá trị trong công việc của mình, sự gắn bó vẫn có thể bị ảnh hưởng.

2. Sự hỗ trợ từ tổ chức: Tôi có được lắng nghe và đồng hành?

Hãy thử đặt mình vào vị trí của một nhân viên.

Khi gặp khó khăn trong công việc, bạn có biết mình có thể tìm đến ai không?

Khi có một vấn đề cần trao đổi, bạn có cảm thấy an toàn khi nói ra không?

Khi cuộc sống cá nhân có một thay đổi ảnh hưởng đến công việc, công ty có sẵn sàng lắng nghe và tìm cách hỗ trợ không?

Đây chính là một phần của khái niệm Perceived Organizational Support (POS) – có thể hiểu là mức độ nhân viên cảm nhận rằng tổ chức coi trọng đóng góp và quan tâm đến họ.

Nghiên cứu nói gì?

Theo nghiên cứu về Mối quan hệ giữa sự hỗ trợ từ tổ chức và kết quả công việc, của Robert J. Riggle, Diane R. Edmondson và John D. Hansen (2009), tổng hợp 20 năm nghiên cứu về perceived organizational support.

Kết quả cho thấy sự hỗ trợ mà nhân viên cảm nhận được từ tổ chức có mối quan hệ tích cực mạnh với sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết với tổ chức, đồng thời có mối quan hệ tiêu cực mạnh với ý định nghỉ việc.

Điều này cho thấy “sự hỗ trợ” không chỉ là một khái niệm mang tính cảm tính.

Nó có thể được thể hiện bằng những điều rất cụ thể:

• Quản lý sẵn sàng lắng nghe khi nhân viên gặp khó khăn.
• Nhân viên có kênh để phản hồi và trao đổi.
• Doanh nghiệp có chính sách hỗ trợ khi nhân viên gặp những hoàn cảnh đặc biệt.
• Những đóng góp của nhân viên được ghi nhận.
• Nhân viên nhận được sự hỗ trợ cần thiết để hoàn thành công việc.
• Doanh nghiệp quan tâm đến sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

Đặc biệt, lắng nghe không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đáp ứng mọi yêu cầu của nhân viên.

Lắng nghe là bước đầu tiên để doanh nghiệp hiểu được vấn đề thực tế trước khi đưa ra giải pháp phù hợp.

Và đôi khi, việc một nhân viên biết rằng:

“Tôi có thể nói ra vấn đề của mình và sẽ có người lắng nghe.”

đã là một phần quan trọng của trải nghiệm làm việc.

3. Sự tôn trọng và công bằng: Tôi có được đối xử đúng với giá trị của mình?

Một môi trường có nhiều phúc lợi chưa chắc đã là môi trường khiến nhân viên muốn gắn bó nếu họ cảm thấy mình không được tôn trọng.

Sự tôn trọng trong công việc không chỉ nằm ở cách chúng ta giao tiếp với nhau.

Nó còn thể hiện qua:

• Cách doanh nghiệp tiếp nhận ý kiến của nhân viên.
• Cách quản lý đưa ra feedback.
• Sự minh bạch trong đánh giá.
• Cách phân bổ công việc và cơ hội.
• Việc ghi nhận những đóng góp.
• Cách xử lý sai sót.
• Việc tôn trọng thời gian và đời sống cá nhân.

Nghiên cứu nói gì?

Theo nghiên cứu về Các yếu tố cấu trúc ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết với tổ chức của Stefan Gaertner (1999) đã phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố của môi trường tổ chức với job satisfaction và organizational commitment.

Kết quả cho thấy sự công bằng trong phân bổ, cơ hội thăng tiến và sự hỗ trợ từ cấp trên có mối quan hệ trực tiếp với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, bên cạnh ảnh hưởng thông qua sự hài lòng trong công việc.

Điều này cho thấy nhân viên không chỉ quan tâm đến:

“Tôi nhận được gì?”

mà còn quan tâm đến:

“Tôi được đối xử như thế nào?”

Hai nhân viên có thể nhận cùng một mức lương, nhưng nếu một người cảm thấy ý kiến của mình được lắng nghe, đóng góp được ghi nhận và được đối xử công bằng, trải nghiệm của họ có thể hoàn toàn khác.

Sự tôn trọng vì thế không phải là một hoạt động riêng lẻ.

Nó được thể hiện trong cách doanh nghiệp đối xử với nhân viên mỗi ngày.

4. Cơ hội phát triển: Tôi có thể trở thành phiên bản tốt hơn của mình tại đây?

Một trong những câu hỏi mà nhân viên có thể đặt ra sau một thời gian làm việc là:

“Nếu tôi tiếp tục ở lại đây trong 2–3 năm nữa, tôi sẽ phát triển như thế nào?”

Không phải ai cũng đặt mục tiêu trở thành quản lý.

Nhưng phần lớn mọi người đều muốn mình tiến bộ hơn so với ngày hôm qua.

Đó có thể là:

• Có thêm kiến thức.
• Có thêm kỹ năng.
• Được thử sức với những nhiệm vụ mới.
• Được trao thêm trách nhiệm.
• Có lộ trình nghề nghiệp rõ ràng hơn.
• Nhận được feedback để biết mình cần cải thiện điều gì.
• Có cơ hội học hỏi từ những người có kinh nghiệm.

Theo một nghiên cứu về các yếu tố cấu trúc ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết với tổ chức của Stefan Gaertner (1999) cũng cho thấy cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố có mối liên hệ trực tiếp với organizational commitment.

Bên cạnh đó, nghiên cứu về mối quan hệ giữa sự phù hợp của cá nhân với tổ chức và thái độ trong công việc của Michelle L. Verquer, Terry A. Beehr và Stephen H. Wagner (2003) đã tổng hợp 21 nghiên cứu, xem xét mối quan hệ giữa mức độ phù hợp giữa cá nhân và tổ chức với sự hài lòng trong công việc, sự gắn kết và ý định nghỉ việc. Kết quả cho thấy mức độ phù hợp giữa cá nhân và tổ chức có mối liên hệ với cả ba yếu tố này.

Điều này cho thấy phát triển không chỉ là câu chuyện về chức danh.

Nhân viên cần nhìn thấy rằng mình đang tiến lên, dù sự tiến bộ đó có thể được thể hiện theo nhiều cách khác nhau.

Đó có thể là việc được học thêm một kỹ năng, được giao một dự án mới, được trao thêm quyền chủ động hoặc đơn giản là hiểu rõ hơn về con đường nghề nghiệp của mình.

Một môi trường mà nhân viên cảm thấy mình đang học hỏi và tiến bộ sẽ mang lại một lý do rất thực tế để họ tiếp tục đồng hành:

“Tôi vẫn còn nhiều điều để học và nhiều điều có thể đạt được ở đây.”

5. VAON: Xây dựng nơi làm việc để nhân viên muốn gắn bó

Từ những nghiên cứu trên, có thể thấy sự gắn bó của nhân viên không đến từ một yếu tố duy nhất. Chúng tôi hiểu lương thưởng quan trọng, phúc lợi quan trọng, cơ hội phát triển cũng vô cùng quan trọng.

Nhưng bên cạnh đó còn có một yếu tố khó đo lường bằng con số:

Cảm giác được doanh nghiệp trân trọng.

Đây cũng là điều VAON hướng tới trong quá trình xây dựng môi trường làm việc. Bên cạnh những yếu tố về lương thưởng, phúc lợi, cơ hội phát triển, VAON luôn cố gắng tạo một môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên.

Luôn lắng nghe nhân viên

VAON mong muốn HR không chỉ là bộ phận truyền đạt chính sách, mà còn là cầu nối giữa nhân viên và doanh nghiệp.

Những phản hồi, đề xuất hay khó khăn của nhân viên đều là những thông tin quan trọng giúp công ty hiểu hơn về trải nghiệm thực tế của người lao động.

Không phải mọi đề xuất đều có thể thực hiện ngay, nhưng việc lắng nghe và phản hồi một cách nghiêm túc là điều VAON muốn duy trì.

Bởi một môi trường tốt không phải là nơi không có vấn đề, mà là nơi mọi người có thể nói về vấn đề và cùng nhau tìm cách giải quyết.

Tạo điều kiện để nhân viên làm việc tốt nhất

Một chính sách tốt không chỉ nằm trên văn bản.

Nó cần giải quyết được những vấn đề mà nhân viên thực sự gặp phải trong quá trình làm việc.

Vì vậy, VAON hướng tới việc xây dựng môi trường và chính sách hỗ trợ để nhân viên có điều kiện hoàn thành tốt công việc, phối hợp hiệu quả với đồng nghiệp và cân bằng tốt hơn giữa công việc với cuộc sống.

Tôn trọng nhân viên

Mỗi nhân viên có năng lực, hoàn cảnh và định hướng khác nhau.

VAON hướng tới một môi trường mà ở đó nhân viên được tôn trọng trong giao tiếp, công việc và những đóng góp của mình.

Sự tôn trọng cũng được thể hiện qua việc minh bạch trong chính sách, rõ ràng trong trao đổi và lắng nghe những góc nhìn khác nhau.

Không ngừng hoàn thiện chính sách phúc lợi

Phúc lợi không nên chỉ là danh sách những quyền lợi được liệt kê trong một tài liệu.

Mục tiêu của VAON là xây dựng những chính sách có giá trị thực tế đối với nhân viên, từ hỗ trợ công việc, thời gian nghỉ ngơi, chăm sóc đời sống đến các hoạt động phát triển và gắn kết.

Bởi mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp và mỗi thế hệ nhân viên sẽ có những nhu cầu khác nhau.

Do đó, chính sách nhân sự cũng cần được lắng nghe, đánh giá và cải thiện liên tục.

Kết luận:

Cuối cùng, có lẽ doanh nghiệp không nên chỉ đặt câu hỏi:

“Làm thế nào để nhân viên không nghỉ việc?”

Mà nên đặt một câu hỏi khác:

“Chúng ta có thể làm gì để nhân viên muốn tiếp tục đồng hành cùng mình?”

Hai câu hỏi nghe khá giống nhau, nhưng cách tiếp cận hoàn toàn khác.

Một bên tập trung vào việc giữ người.

Một bên tập trung vào việc xây dựng một môi trường mà mọi người muốn ở lại.

Với VAON, đó là hành trình được xây dựng từ những điều tưởng như rất đơn giản:

Lắng nghe nhân viên.

Tôn trọng nhân viên.

Hỗ trợ nhân viên trong công việc và cuộc sống.

Tạo điều kiện để nhân viên phát triển.

Và không ngừng hoàn thiện những chính sách mang lại giá trị thực tế.

Bởi một nhân viên gắn bó lâu dài không chỉ vì công ty mang lại cho họ điều gì.

Họ còn ở lại khi cảm nhận được rằng:

“Những gì mình đóng góp được ghi nhận, những điều mình cần được lắng nghe, và mình có thể tiếp tục phát triển tại đây.”

Tài liệu tham khảo

1. Riggle, R. J., Edmondson, D. R., & Hansen, J. D. (2009). A meta-analysis of the relationship between perceived organizational support and job outcomes: 20 years of research. Journal of Business Research, 62(10), 1027–1030.
2. Özkan, A. H. (2021). A meta-analysis of the variables related to turnover intention among IT personnel. Kybernetes, 51(4), 1584–1600.
3. Gaertner, S. (1999). Structural Determinants of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Turnover Models. Human Resource Management Review, 9(4), 479–493.
4. Verquer, M. L., Beehr, T. A., & Wagner, S. H. (2003). A meta-analysis of relations between person–organization fit and work attitudes. Journal of Vocational Behavior, 63(3), 473–489.